El Síndrome del Cabo Cuartel


Síndrome:
 (Del gr. συνδρομή, concurso).
1. m. Conjunto de síntomas característicos de una enfermedad.
2. m. Conjunto de fenómenos que caracterizan una situación determinada.


Otra vez voy a referirme a mi servicio militar (1), pasatiempo favorito de los hombres de mi edad por aquello de que éramos jóvenes y la memoria es selectiva con nuestros recuerdos, de manera que, tendemos a olvidar los malos – o al menos atenuarlos – y a reforzar los buenos.

Tal y como atestigua el diploma que he puesto al comienzo de este artículo, pues de otra forma no me lo hubieran dado, acabé mi servicio sin ningún arresto(2). Eso ha sido una de las mayores hazañas de mi vida, porque la mayoría de mis compañeros cayeron en el castigo por las cuestiones más nimias y, sobre todo, porque hice un montón de cabos cuarteles en mis dieciocho meses de servicio militar.

Pero, ¿qué era un cabo cuartel?, ¿por qué era tan fácil que te arrestaran?. Un cabo cuartel es el responsable durante 24 horas, de las 8 de la mañana de un día hasta las 8 de la mañana del siguiente, de que todo funcione en un una compañía(3). Cualquier mínimo incidente que turbe la tranquilidad, cualquier tipo de suciedad, descuido en las camas, en las taquillas, cualquiera que se acueste sin permiso antes o después de tiempo, cualquier falta a la policía del cuartel no controlada provoca que el cabo cuartel o sus ayudantes – los cuarteleros – sean arrestados.

Y lo peor es que esa responsabilidad se ejerce sin ninguna autoridad real. El cabo es clase de tropa y convive con los soldados, los mismos mandos – sobre todo los suboficiales – los descalifican y desautorizan continuamente ante sus compañeros, con lo que se da la peor de las situaciones posibles, mucha responsabilidad que no puedes traspasar a nadie, mucha complejidad en la función a desempeñar y poca autoridad. Ese es el síndrome del cabo cuartel.

Yo he sido testigo de cómo un cabo cuartel – modelo de eficacia cuartelera – improvisaba un lanzallamas casero con un mechero y un bote de “spray” insecticida(4) para “convencer” a los soldados remolones, a menudo veteranos, de que se levantaran de la cama al toque de diana y evitar, de esa manera, un arresto seguro pues es el cabo cuartel el responsable de que nadie se quede en la cama después de la hora reglamentaria. Normalmente la gente se burlaba de él, salvo cuando blandía su lanzallamas, entonces era como Zeus Olímpico lanzando rayos con su mano. Os juro que hasta los más vagos salían escopetados de las literas. Es decir, aquel cabo, se debatía entre el cuidado en no quemar vivo a alguien y evitar el arresto. Edificante, ¿no?.

Lo cierto es que esta situación de tensión permanente de tratar de evitar el arresto tenía consecuencias. La primera, la salud, que se resentía como mínimo con un fuerte estrés. En segundo término, se intentaba evitar como fuera posible el realizar el servicio. Ya fuera haciéndote amigo del cabo furriel(5) o comprando el servicio. De hecho esta situación daba lugar a un curioso mercado negro de compra-venta de cabos cuartel. Reconozco que, a pesar de que entonces yo no tenía precisamente una economía boyante, algún servicio compré. El cabo del lanzallamas casero era uno de los principales proveedores en aquel mercado.

A lo largo de mi vida profesional, cuando me he visto en situaciones en las que tenía poca autoridad y mucha responsabilidad, algo que pasa con cierta frecuencia en las organizaciones, siempre me he acordado de los cabos cuartel de mis años mozos y un  buen día decidí bautizar a esta situación como el síndrome del cabo cuartel.

Todas las organizaciones tienen algún sistema de funcionamiento jerárquico. Algunas intentan ocultarlo o, al menos, maquillarlo, sobre todo – de manera curiosa – cuando hay mucha autoridad. Ha habido temporadas en las que el asunto de la autoridad no era muy “moderno” y había que difuminarlo. Algunas empresas montan organizaciones matriciales, redes, organizaciones en “Y”, en círculo o anillo y muchas más zarandajas que pretenden ocultar – aunque digan que es para mejorar la eficacia y la eficiencia - un hecho muy sencillo y es que siempre hay alguien que manda y que, al fin y a la postre, toma decisiones. A veces se complica tanto el mecanismo decisorio que al final no se sabe quién depende de quien y, en el caso de las multinacionales, no sabes si tu jefe real está en Singapur o en Nueva Jersey. O, también se da el caso, de que para algunas cosas dependes de esta chica, sí, Chelsea de Londres, y para otras de aquella rubia, ¿cómo se llamaba?, ¡ah sí!, Herta de Berlín. Eso sí, se va una pasta en viajes cuando no en  videoconferencias.

En las organizaciones burocráticas esto está más claro. Suele haber una línea clara de mando, usando la terminología militar, una cadena de mando y, usando la terminología de la teoría de la organización, autoridad de línea.

La autoridad de línea es la que detenta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado, es la relación directa de superior-subordinado que se extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo. En este tipo de organizaciones pueden darse distintas configuraciones.

En primer lugar hay organizaciones con poca autoridad de línea entre dos niveles consecutivos cualesquiera dentro del organigrama, no se aprecia diferencia de mando o está anulada la capacidad de decisión. El hecho de que firme con mi verdadero nombre me impide dar ejemplos reales de este tipo de organizaciones pero seguro que el lector inteligente sabe de estos casos. Sin embargo, si tomas dos niveles suficientemente alejados entre sí, sí se aprecia un diferencial de autoridad, tanto más importante cuanto mayor sea la distancia entre ambos niveles jerárquicos. Entre el soldado y el cabo , entre el bedel y el portero mayor, entre el programador de 2ª y el programador de 1ª , no se aprecia diferencia; pero entre el soldado y el general o el programador de 2ª y el director de tecnologías de la información media un abismo. Evidentemente este es el caldo de cultivo perfecto para que se desarrolle el síndrome del cabo cuartel.

En estas organizaciones la capacidad de decisión se queda en las alturas, en el ápice o cima de la estructura, hay cierta incapacidad de delegar, o directamente, una clara intención de no delegar la autoridad. Pero con la responsabilidad no ocurre eso, desciende por la cadena de mando. Como dice laley del peso de los trabajos o ley de la gravedad laboral, en un determinado nivel jerárquico se toma una decisión sobre algo que implica un trabajo, el trabajo va descendiendo por la cadena de mando hasta que encuentra un nivel jerárquico inferior en el que se encuentra el conocimiento para resolver el problema, y con la asunción del trabajo se asume también la responsabilidad del resultado del mismo. El que el resultado sea bueno o malo ya no depende del que tomó la decisión, y que por eso cobra una pasta, sino de la persona a la que le toca ejecutarlo que seguro que cobra mucho menos dinero. La decisión no se transfiere, la autoridad no se presta, pero la responsabilidad sí.

Y es aquí donde viene el drama, el encargado de resolver el problema en estas organizaciones que no tienen autoridad de línea, tiene personal a su cargo que tiene que poner a trabajar y sobre el que tiene muy poca autoridad. Ya está armado el síndrome del cabo cuartel: falta de autoridad, responsabilidad no traspasable y complejidad funcional. El pobre sujeto se encuentra en mala situación, tiene que resolver un problema, no cuenta con ayuda ni por abajo ni por arriba. Intenta hacerlo todo, rellenar todos los huecos, multiplicarse a sí mismo como las escobas del aprendiz de mago, pero la mayor parte de las veces esto no es suficiente, necesita imponer autoridad donde no la hay. Así las cosas, no es raro que se presenten síntomas de estrés, insomnio, irritabilidad, nerviosismo.

Entonces se ponen en marcha múltiples estrategias personales, evasivas por parte del subordinado e inclusivas por parte del superior. A éste último le quedan las apelaciones a la profesionalidad, al amor propio, a lugares comunes, o al sistema del “Alguien ha matado a alguien” del gran humorista español Gila.

En estas situaciones el subordinado lo tiene más fácil, sin miedo a una sanción o a una represalia o a un despido, puede decir que sí y luego hacer lo que le da la gana, puede quejarse de exceso de trabajo, o de acoso o acogerse a que la tarea no está contemplada en la definición de su puesto de trabajo. En cualquier caso no se trata de una situación de ordeno y mando, sino de negociación.

A veces, en estas organizaciones, hay poca movilidad. El personal cambia poco de puesto de trabajo y estas situaciones se prolongan en el tiempo. Si durante los primeros meses la negociación jefe-subordinado se beneficia de la ignorancia mutua de cómo es el otro, pasado un tiempo, ya se conocen y es muy difícil sorprender de alguna manera. Las situaciones se enquistan, los viejos agravios malamente solventados quedan latentes y afloran cuando menos lo esperas y se puede llegar a escenarios infernales.

En segundo término están las organizaciones con alta autoridad de línea entre dos niveles consecutivos cualesquiera. En estos casos también se produce un descenso del trabajo desde el nivel jerárquico que tomó la decisión siguiendo la laley del peso de los trabajos o ley de la gravedad laboral pero, en cambio, no suele bajar la responsabilidad de la misma manera. Cada nivel asume su cuota de responsabilidad. El cuadro intermedio que tiene que llevar a cabo el trabajo está amparado por la autoridad del jefe inmediato, que no ha renunciado a su responsabilidad, y dispone de autoridad hacia sus subordinados por lo que no son comunes las situaciones de síndrome del cabo cuartel.

Habría todavía un tercer tipo de organizaciones, las que tienen autoridad de línea irregular. En estas organizaciones se puede producir lo que yo denomino “efecto acordeón”. Este efecto consiste en la acumulación de niveles consecutivos en ciertas partes del organigrama, en las que se da poca autoridad de línea, combinada con otras partes del organigrama que tienen menos acumulación, mayor separación entre niveles y, por tanto, mayor autoridad de línea. Se trataría de una situación mixta entre los dos tipos anteriores de organizaciones.

Existe una alta posibilidad de encontrar el síndrome del cabo cuartel en las partes de la organización en las que se da mayor acumulación de niveles, porque se comporta como una organización con poca autoridad de línea.




(Para ampliar haga clic encima de la figura)


Por último, debemos bajar el nivel de nuestro análisis hasta el individuo. El síndrome del cabo cuartel, o por lo menos sus consecuencias, dependen mucho del sujeto que lo sufre. A lo largo de mi vida profesional me he encontrado con dos tipos de personas que más o menos sobreviven con dignidad al síndrome: el inconsciente y el poseedor de inteligencia social.

El inconsciente no se da cuenta de su situación real, él se lo cree, si pone “jefe de algo” en su tarjeta, él es el jefe y actúa como tal, a pesar de que el resto del Universo opine que se trata de un título honorífico. El inconsciente actúa como si no pasara nada, como si estuviera en una organización con autoridad de línea alta. Esta es la posición del novato, del recién llegado que tiene que dar órdenes y pasa por su primer síndrome, pero hay personas que mantienen esta naturaleza inconsciente durante toda su vida laboral con desigual éxito, pues a veces tanta fe confunde y los subordinados, sin saber muy bien cómo, obedecen.

El inteligente social gestiona los riesgos siendo plenamente consciente de la situación a la que se enfrenta,  es capaz de hacer trabajar a cualquiera utilizando estrategias psicosociales, suelen ser personas que constituyen “su equipo”, del que obtienen un compromiso en sus funciones que, muchas veces si se prolonga en el tiempo, acaba dando lugar a lazos de amistad.

Durante mi carrera profesional he intentado practicar la inteligencia social, he intentado hacer cómplice al personal que dependía de mí, no siempre lo he conseguido, no se puede hablar de ciencia exacta cuando tratas con personas, muchas veces piensas que lo estás haciendo bien y, sin embargo, estás ofendiendo o minusvalorando o sobrevalorando a alguien, también es cierto que hay personas con las que es imposible llegar a ningún tipo de acuerdo. Si soy sincero tengo que admitir que algunas veces he echado de menos el lanzallamas casero de aquel cabo 2º de Infantería de Marina de cuyo nombre no consigo acordarme.


Juan Carlos Barajas Martínez


Notas:


(1)   Hace ya muchos años que hice el servicio militar, el ejército que yo conocí puede que ya no exista, y es posible que en el actual – que es completamente profesional – el estatus de los cabos y los servicios que prestan hayan cambiado.

(2)   El arresto al que me refiero es el de compañía, también había el de calabozo para faltas más serias. Para mí era un drama porque, aparte de no poder salir de la compañía, me impedía ir a hacer trabajos por las tardes, muy necesarios para mi supervivencia económica.

(3)   La compañía es una agrupación de unos 200 soldados al mando de un capitán. Por extensión también se denomina compañía al dormitorio de dicha unidad.

(4)   No os recomiendo que hagáis el experimento en casa. El bote de insecticida puede explotar o puedes quemarte las manos.

Os adjunto el vídeo para que veáis que se puede hacer, que no miento, pero a los más jóvenes os recomiendo encarecidamente no repetirlo.





(5)   El cabo furriel es el encargado de poner los servicios en una compañía, por lo tanto, es un puesto de confianza cuya función le otorga un incalculable poder sobre la tropa y bastante influencia sobre los suboficiales.




Dedicatorias:
Dedico este artículo al cabo 2º de Infantería de Marina Cipri Pernas, catalán de Vilanova i la Geltrú, compañero de armas, porque sé que me sigue y porque más de una vez me dio el relevo o yo se lo dí a él.

También se lo dedico a mi jefe Juan – lo cual empieza a ser una costumbre – por tres razones:

  1. Porque se lo merece, me da la impresión de que el tema de este artículo no le es ajeno.
  2. Porque me apetece que para eso es coleguilla
  3. Porque de esta manera me aseguro de que se tiene que leer el artículo hasta la última letra


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El Síndrome del Cabo Cuartel por Juan Carlos Barajas Martínez se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 Unported.
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Las Leyes del Word

Símbolo de MS-Word


Este artículo forma parte de un "aprendiz de libro", qué llamé provisionalmente "¡También hay vida en el planeta Burocracia", que espera en el cajón de mi escritorio a que tenga tiempo y pueda completarlo y corregirlo, a ver si me puedo jubilar pronto.

En él describo treinta y cinco leyes de funcionamiento de las organizaciones burocráticas basadas en mi experiencia y observación durante 30 años de trabajo en este tipo de organizaciones. Están escritas con humor, utilizando un lenguaje prestado de las ciencias físicas y matemáticas, poniendo -para cada ley - un enunciado y una justificación que no demostración porque, al fin y a la postre,  ni es física ni son matemáticas.

 “Las leyes del Word”, se pueden cumplir tanto en una organización burocrática como en una adhocracia, pues tiene que ver más con la ofimática – es decir, la aplicación de la informática a la oficina – que con el tipo de empresa y, dentro de la ofimática, se refieren a los procesadores de texto que históricamente han sido los primeros de entre esta clase de programas de ordenador – los ofimáticos – que entraron en las empresas. Y las llamo así, porque si las denomino “las leyes del Open Office” nadie me va a entender, el procesador de textos por excelencia es el Word, el único que conoce el gran público, muy por encima del Writer de Open Office, aunque éste último sea gratuito.
  
Todas las leyes cumplen con el mismo esquema, primero un enunciado, alguna definición previa si la hay y la justificación. Ojalá os guste.

Ley del copipaste

Enunciado: 
Si realizas un “copiar y pegar” de un documento a otro,  la probabilidad de que te lleves algún gazapo del documento original al nuevo  tiende a 1.

Justificación:

Nada ha hecho más feliz al personal administrativo que el invento del procesador de textos, que permite corregir sobre la marcha, ver cómo va a quedar el documento antes de imprimirlo, elegir entre decenas de tipos y tamaños de letras, elegir entre múltiples formatos de documentos, completar formularios y el fabuloso copiar y pegar, entre otras muchas posibilidades. Operaciones que eran impensables con las antiguas máquinas de escribir.

Este indudable progreso ha dejado – como casi todos los avances tecnológicos – algún que otro cadáver en la cuneta, por ejemplo, la estrella del procesador de textos ha eliminado al “Tippex” de las oficinas y lo ha relegado al ambiente del hogar y a la escritura a mano. Y ha aparecido en forma de cinta continua o bolígrafo pues aquellas tiritas que se usaban con las máquinas de escribir, que tenías que  poner entre la cinta y el papel y  picar el mismo carácter que habías pulsado erróneamente antes, han desaparecido y los botes de Tippex líquido, que a la que te descuidabas hacías un emplasto de yeso en el papel, también están recibiendo sus últimos sacramentos. ¡Qué duro era hacer informes, cartas, documentos en general en las máquinas de escribir!.

Hispano-Olivetti “Lettera” como la que heredé de mi padre y que acumula polvo en el desván de mi casa

Y, además, puedes escribir tantos ejemplares como quieras, los lectores más mayores se acordarán del papel carbón o de las multicopistas, formas ancestrales de hacer copias que ya sólo se encuentran en los museos. Recuerdo que cuando era niño y gobernaba Franco, en aquel telediario en blanco y negro de televisión española que presentaba entre otros, Pedro Macía – recientemente fallecido -, se decían noticias como esta: la Brigada Político-Social ha desarticulado hoy en Madrid una célula de la Organización Revolucionaria de los Trabajadores a la que se le ha incautado abundante propaganda subversiva y una multicopista”. Entonces mi imaginación infantil volaba libre y pensaba que la multicopista era algún tipo de ametralladora con trípode que los malignos revolucionarios esos guardaban con aviesas intenciones.

Sí, el procesador de textos ha traído muchos progresos. Uno de ellos es la operación de copiar o cortar y pegar, que  es maravillosa y tremendamente popular entre el personal de oficina. Pero tiene sus riesgos.

El principal problema es que si copias un texto de un documento a otro tienes que tener en cuenta lo que debes cambiar y que ya no vale para el nuevo. Por ejemplo es muy común tener que cambiar fechas, nombres, cantidades, etc. Aunque la base del texto sea fija siempre hay alguna parte variable y es aquí donde se suele producir el error. Siempre se cuela algún nombre que no coincide o alguna fecha que ha variado, cuando no cosas peores.

Cuando el receptor se da cuenta de este tipo de errores y llama al emisor suele decir: “¿qué?, ¿ha sido un error de copiar y pegar?”. Lo realmente malo es cuando se cuela el gazapo, es decir, el receptor no se da cuenta y el error pasa y llega a algún jefe con mala leche. Puede tener consecuencias desagradables. Así que copiar y pegar sí, pero con cuidado.

Otra herramienta muy útil del Word es la herramienta de autocorrección, es la que cambia prodigiosamente una palabra mal escrita por su correspondiente escrita correctamente, por ejemplo, tu escribes – en un alarde de ignorancia ortográfica o impericia tecleando – “a basto” y Word automáticamente te lo cambia por “abasto” y así con multitud de palabras y cuando no es capaz de corregirlas automáticamente y detecta una incorrección te subraya la palabra en rojo – si el problema es ortográfico – o verde – si el problema es gramatical - y te da opciones para corregirla. ¡Es muy difícil escribir mal con Word!.

No obstante, esta herramienta también tiene sus problemas, a veces sustituye palabras que estaban bien escritas por otras, también bien escritas, pero que no son la que querías escribir. Me acuerdo de una anécdota graciosa, una vez recibí un escrito de la Sección “Copular” de una embajada. La verdad es que no sabía que existían tales secciones en las embajadas, prometían ser muy divertidas sobre todo para el personal soltero. En realidad la sección a la que se quería referir el escrito se denomina “Sección Consular”.

Yo creía que el autor del escrito había estado haciendo una gracia y que el subconsciente le había jugado una mala pasada a la hora de escribir, pero no, luego descubrí que no era así. Unos meses después estaba repasando un escrito que había hecho yo mismo y me encontré con “Sección Copular” en el texto, y yo sabía que mi subconsciente no era el culpable así que empecé a escribir mal la palabra “consular” a propósito hasta que encontré el error. Resulta que la tabla de palabras de la herramienta de autocorrección gastaba esas bromas y cambiaba la palabra “cosular” – evidentemente mal escrita - por “copular”. Si no me creéis haced la prueba.

Ley del hay que salvar de vez en cuando

Enunciado: 
Cinco segundos después  de darte cuenta de que no has salvado lo que llevas escrito y de haber tomado solemnemente la decisión de dar al icono del disquete (grabar) lo pierdes todo porque hay un corte de luz, una caída de la red o porque el operario de la limpieza ha desenchufado el ordenador para conectar la aspiradora.

Justificación:

Parafraseando al buen Jesús, “quien esté libre de culpa que arroje la primera piedra”, pero, ¿a quién no le ha pasado esto alguna vez?, ¿quién no ha lanzado exabruptos que asustarían a un legionario cuando ha perdido la mitad de un informe o unos párrafos que le habían costado el desgaste de miles de neuronas y que está seguro de que al reescribirlos no le van a quedar igual?.

Este problema era una auténtica pesadilla en los primeros tiempos de la ofimática, cuando los ordenadores empezaban a echar a las máquinas de escribir de las oficinas. Y lo era por dos razones, porque no existía la cultura informática que ahora en general tenemos y porque los programas de entonces - ¿alguien se acuerda del Word Star? – eran mucho menos amigables para el usuario y menos eficientes que ahora en salvar al usuario de sí mismo. Actualmente, cuando por ejemplo se va la luz porque tu compañero – ese que siempre mete la pata – tropieza con el enchufe de tu ordenador, Word recupera automáticamente una versión muy reciente del texto en el que trabajabas.

Pues hay todavía  personas, de estas que les gusta el deporte extremo informático (el text processing extreme), que se arriesgan porque darle al iconito del disquete es un trabajo agotador.

Es altamente recomendable para evitar este tipo de desgracias tener configurado el Word para que salve automáticamente en períodos cortos de tiempo.

Ley de la  suplantación del sistema operativo

Enunciado:
¿Para qué te vas a molestar en aprender Windows si desde el Word se puede hacer de todo?

Justificación:

Nunca me había imaginado la cantidad de acciones que se pueden realizar sin salir de Word a Windows hasta que hace relativamente poco vi a la secretaria de un jefazo, poco avezada con el ordenador (o eso creía yo)  aprovechar el icono de grabar y   la ventana a la que da paso éste, que permite al usuario seleccionar la carpeta donde desea grabar el archivo. No necesitaba salir al sistema operativo para nada.

En ese entorno copian y borran archivos, crean y borran carpetas, navegan por los discos de su ordenador y por los recursos de la red local corporativa. No necesitan Windows para nada, todas las operaciones que necesitan están ahí.

Una vez me di bruces con  el primer caso, me di cuenta de que era un grupo de compañeros muy numeroso el que usaba Word suplantando las funciones del sistema operativo.

Lo más curioso de todo es que les abrías el Windows Explorer o directamente la carpeta de “Mi Pc” y se perdían, no sabían cómo hacer lo que con tanta agilidad realizaban dentro de Word. Me decían: “Tu déjame que yo ya…”.

Juan Carlos Barajas Martínez


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La playa de los seis carritos de los helados

El primer carrito de los helados en la playa de Sanlúcar de Barrameda en 1892 (fuente: EL  Mundo)
El señor del chaleco es José Bornay

El siglo XX fue el siglo de la economía. El dinero ha sido la medida de todas las cosas, el afán de lucro ha sido el motor que ha movido todo lo que es susceptible de ser móvil. Los mercados lo gobiernan todo, son el nuevo ídolo, el becerro de oro, ponen y quitan gobiernos, se autorregulan, se autorregeneran, son anónimos, no responden ante nadie, nunca se equivocan y su palabra es la ley.

El siglo XXI lleva el mismo camino, aunque probablemente – como dice Ernst von Weizsäcker – cuando esté ya bien entrado, allá por 2030 por poner una fecha, se convierta en el siglo de la ecología cuando – debido a las consecuencias del calentamiento global - una botella de agua mineral cueste lo que una de buen cava. Entonces no nos quedará otra que ser ecologistas. Claro que a buenas horas.

Así las cosas, no es de extrañar que en la última centuria la ciencia económica haya sido la más considerada de entre las ciencias sociales y que su influencia haya traspasado los límites de éstas y que algunas teorías económicas hayan sido adoptadas en la ciencia política, la sociología o en la historia. Uno de estos casos es el del estudio de la democracia como un mercado político.

El primero que escribió sobre esto fue Schumpeter. Partiendo de la definición de mercado como un mecanismo de decisión colectiva, es decir, de asignación de recursos escasos a fines diversos mediante la interacción entre varios actores, para Schumpeter el mercado político sería un lugar donde se intercambia principalmente las promesas políticas de los candidatos por votos de los electores; aunque se produzcan otros intercambios como los apoyos financieros y organizativos de los militantes de un partido o de un grupo de presión por concesiones en el programa político, los intercambios de gestión de los altos burócratas por partidas presupuestarias concedidas por los gobiernos electos, los intercambios de favores entre un gobierno central y los gobierno regionales y muchos más intercambios menos obvios que el de propuestas por votos.

Y como todos los mercados, excepto el modelo teórico de los economistas sobre el mercado de competencia perfecta, presenta fallos de mercado. Aparentemente, el mercado político en democracia tiene una ventaja inicial con respecto al mercado económico, la distribución inicial de los recursos es igualitaria, ya que cada ciudadano tiene un mismo poder: un voto. Sin embargo en la práctica sabemos que no todo el mundo obtiene las mismas recompensas por su voto, no todos los individuos con derecho a voto tienen la misma capacidad de obtener satisfacción o utilidad, es más, la mayoría nos quedamos frustrados - si no la noche de recuento electoral porque el partido de nuestras preferencias ha ganado – sí nos defraudamos unos meses después cuando vemos que el partido del gobierno no cumple con nuestras expectativas.

El número de partidos es siempre limitado y mucho menor que el número de electores, por  lo tanto, no se pueden satisfacer todas las aspiraciones de todos los electores. De tal forma que éstos deben elegir el que se parece más a su modelo de cómo debería gobernarse su país, su región o su ciudad dependiendo de tipo de elección de que se trate. Por lo tanto, se trata de la crónica de un frustración anunciada, en algún momento de la legislatura, más pronto que tarde, una medida o un acto del gobierno te defraudará, es prácticamente imposible que un gobierno – aunque tu lo hayas votado – responda siempre según los criterios que tu habrías elegido en el caso de que tu mismo fueras el gobierno. Y todo esto aun suponiendo que todos los electores son perfectamente racionales, tienen una información perfecta sobre todos los entresijos de la política, y los partidos y políticos son perfectos. En política, ni el más teórico de los modelos de mercado puede ser de competencia perfecta.

Así que en la práctica no se trata tanto de elegir a tu partido ideal como de elegir al que según tu criterio es el menos malo y no se trata de si te vas a decepcionar o no, sino de hasta qué punto te van a defraudar y en cuánto tiempo lo van a hacer.

Para entender todo este entramado, para comprender cómo sólo puede haber un número limitado de partidos y cómo compiten entre sí, los politólogos que han seguido este enfoque del mercado político han concebido un símil o metáfora muy ilustrativo: la playa y los carritos de los helados.

Imaginemos una de esas playas a las que vamos todos los veranos. Yo soy madrileño, y como todos los de Madrid, soy un amante de las playas, razones geográficas nos obligan a serlo. En esa playa imaginaria se encuentran tumbados debajo de sus sombrillas grupos de bañistas. Normalmente los jubilados y las familias con hijos pequeños, de esos de cubo y pala, que se levantan pronto, ocupan los lugares más próximos al agua, y los bañistas jóvenes, más amigos de las copas y aventuras nocturnas y que se levantan por tanto más tarde, van ocupando los lugares más alejados de la orilla y más próximos al paseo marítimo. En cualquier caso, los bañistas van ocupando uniformemente la playa.

A esa playa llega un vendedor con su carrito de los helados. Por ejemplo ese señor de la foto que ilustra este artículo y que, según el diario El Mundo, fue el primero que hubo en Sanlúcar de Barrameda (Cádiz) en 1892. Se llamaba José Bornay. ¿En qué posición le sería aconsejable a situarse para vender el mayor número posible de helados?. Si no introducimos más variables que el coste de recorrer la distancia desde la toalla hasta el carrito, es obvio que, para convencer al mayor número posible de bañistas lo mejor para el Sr. Bornay sería situarse en el centro de la playa.

Supongamos ahora que, al reclamo del gran número de helados vendidos por el Sr. Bornay, se acerca a la playa de Sanlúcar un segundo vendedor. ¿Cuál será su posición ideal?. Como cada uno de los vendedores intentará convencer al máximo número de bañistas colocándose de manera que éstos recorran la mínima distancia hacia el helado, lo lógico será que se sitúen relativamente próximos  hacia el centro de la playa.

Si viniera un tercer vendedor, en primer lugar el Sr. Bornay añoraría aquel año de 1892 en que estaba sólo, y en segundo lugar, se abriría una batalla entre los vendedores ya que los tres desearían permanecer en los aledaños del centro de la playa pero ninguno querría quedarse en medio.

Ahora si sustituimos los bañistas por electores y los carritos por partidos tenemos el comportamiento electoral. Los partidos persiguen la obtención del máximo número de votos así como los vendedores persiguen la venta del máximo número de helados. Lo electores deciden sobre todo en función de la “distancia” entre su posición favorita y las posiciones de los partidos en el espacio político izquierda-derecha. Los electores tienen preferencias situadas en posiciones relativamente estables de la misma forma que los bañistas suelen colocar las toallas casi en los mismos sitios todos los días, es cuestión de querencia. Mientras que los partidos disponen de mayor movilidad a corto plazo, ya que pueden modificar sus promesas electorales o seleccionar nuevos temas de campaña de la misma manera que el vendedor puede coger el carrito y moverse un poco más a la izquierda o a la derecha. La oferta en número de partidos es limitada, muchos carritos en la misma playa no venderían ni un ochavo y no merecería la pena ir a pasar calor a la playa sin bañarse – algo que para mí sería una tortura-. Y, por último, los partidos/carritos ocupan posiciones de equilibrio centristas y próximas entre sí.

En los modelos de competencia entre dos partidos, las posiciones de éstos se sitúan en torno a la mediana de la distribución de las preferencias de los electores. El resultado suele ser robusto, tanto para sociedades en las que prima el consenso como para sociedades polarizadas, produciéndose una convergencia de políticas en torno a posiciones moderadas y posiciones más o menos centristas. Con tres partidos se suele producir situaciones estables con un partido más a la derecha o más a la izquierda y con menos votantes, si dos partidos intentan ocupar el mismo lugar la competencia elimina a uno de los dos volviendo a la situación de dos partidos. Existen modelos de más de cuatro partidos  en los que el equilibrio se encuentra situándose a pares a ambos lados del espectro político. Cuanto más partidos hay las posiciones de equilibrio son más difíciles de encontrar y los modelos son más cambiantes y menos duraderos.

En España en este sentido estamos en un momento interesante después de casi dos décadas de bipartidismo imperfecto. Como decía en mi artículo “Elecciones Generalísimas”, el comportamiento electoral sigue un patrón que se viene repitiendo y que pasa porque el Partido Popular cuenta con una masa fiel de votantes que ronda los 10 millones. De esta manera en 2000, obtuvo 10.300.000 votos y logró la mayoría absoluta, en 2004, obtuvo 9.760.000 y perdió, y en 2008, 10.030.000 y volvió a perder. En cambio el Partido Socialista, dentro de que también tiene su público fiel, ha tenido subidas y bajadas importantes, en 2000, obtuvo casi 8.000.000 votos y en 2004, 11.000.000. Esos votos de menos no se transfieren, o se transfieren en baja proporción a otros partidos, en su mayoría van hacia la abstención. Luego el escenario electoral que se repite en las últimas legislaturas es que  el Partido Popular mantiene su público y es el Partido Socialista el que gana o pierde las elecciones. Pero la abultada derrota electoral del PSOE el pasado 20 de noviembre – 4.000.000 de votos menos que en 2008 - abre ciertas incógnitas sobre su futuro y sobre futuros cambios en el espectro político español.

No es mala la metáfora la de la playa pues España tiene  7.780 km de costa, podríamos considerarla como una larga playa con seis carritos de helados: PP, PSOE, IU, UPyD, CiU y PNV. Dos de ellos, CiU y PNV sólo  están interesados en las playas catalanas y vascas lo que descoloca un poco el modelo a nivel nacional, se podría hacer un estudio específico para esas Comunidades Autónomas.


Playa ideológica española sin contar con los partidos nacionalistas
Fuente: el autor, Datos: Barómetro del CIS de enero 2012
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El hecho de que el PSOE haya perdido tantos votos en las últimas elecciones da pábulo a muchas situaciones distintas pero puede ser sólo la manifestación de un cabreo ciudadano puntual ante una mala gestión, es un partido con una larga tradición y muy enraizado en la sociedad española. Con la que está cayendo puede que al PP le pase algo parecido en las próximas aunque sus votantes le son muy fieles. IU sale reforzada de la pérdida de votos del PSOE pero habrá que saber si esta tendencia es duradera, además la mayoría del voto decepcionado del PSOE se va a la abstención. Así que por lo que puede verse han aparecido nuevas tendencias pero ninguna concluyente, habrá que esperar.

Pero lo más interesante desde el punto de vista del modelo de la playa es la aparición de UPyD. No lo tiene fácil, no es nada fácil el nacimiento y consolidación de un partido. Tiene que abrirse paso en el centro entre los dos gigantes políticos españoles. Tiene que diferenciarse de ellos, encontrar un espacio propio, obligar al PSOE – la crisis económica y su salida del gobierno puede ayudar - a que se vaya un poco más a la izquierda y que el PP – cómodo como único partido a ese lado del espectro, recolector del voto desde la extrema al centroderecha - renuncie a parte de su mensaje centrista. Si permanece demasiado cercano a cualquiera de los dos, como hemos visto en el modelo, UPyD puede ser absorbida. Ya han desaparecido en el pasado dos partidos de centro, la UCD y el CDS. El espacio político de centro es un mal sitio para nacer.


Juan Carlos Barajas Martínez
Bibliografía:



Andrés de Blas Guerrero
Jaime Pastor Verdú
Fundamentos de Ciencia Política
UNED, Madrid 1997

Política de la Tierra
Ernst U. von Weizsäcker
Editorial Sistema
Madrid 1992, 3ª edición

Irene Delgado Sotillos
Lourdes López Nieto
Comportamiento político, partidos y grupos de presión
Sociología electoral
UNED, Madrid  2004



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